物流是做什么的 第三方物流 随着全球化竞争的加剧、信息技术的飞速 发展，物流科学成为最有影响力的新学科之一。特别是 80 年代西方掀起的放松管制浪潮，让市场机制推动运输发展， 第三方物流得以诞生，并日渐成为西方物流理论和实践的宠 儿，尤其是在供应链管理中，自营还是外购物流服务已成了 企业不能回避的决策之一。在中国，多年来在计划经济体制 的沿袭下，使得原本是一个系统资源的物流业的管理权限被 分别划归成若干个部门，也就是说，一个企业如果要在国内 从事铁路、公路、航空、海运货物运输，他必须分别向不同 的部门有关审批单位提出申请。更重要的是由于条块分割严 重而无法做到科学有效的统一配置，资源浪费惊人。随着 WTO 的来临，我国的第三方物流企业不仅面临着 入世 的冲击，而且也存在着巨大的市场。对于第三 方物流公司来说，不仅要判断自身企业的市场定位并给客户 提供个性化的增值服务，而且还要注意在服务过程使双方达 到互利双赢。 一、 第三方物流 所谓第三方物流是指生产经营企业为集中精力搞好主业， 把原来属于自己处理的物流活动，以合同方式委托给专业物 流服务企业，同时通过信息系统与物流企业保持密切联系， 以达到对物流全程管理的控制的一种物流运作与管理方式。 第三方物流， 英文表达为 Third-Party Logistics ，简称 3PL ， 也简称 TPL ，是相对 第一方 发货人和 第二方 收货人而言的。 3PL 既不属于第一 方，也不属于第二方，而是通过与第一方或第二方的合作来 提供其专业化的物流服务，它不拥有商品，不参与商品的买 卖，而是为客户提供以合同为约束、以结盟为基础的、系列 化、个性化、信息化的物流代理服务。最常见的 3PL 服务包 括设计物流系统、 EDI 能力、报表管理、货物集运、选择承 运人、货代人、海关代理、信息管理、仓储、咨询、运费支 付、运费谈判等。由于业服的务方式一般是与企业签订一定 期限的物流服务合同，所以有人称第三方物流为 合 同契约物流（ contract Logistics ） 。 第三方物流内部的构成一般可分为两类：资产基础供应商 和非资产基础供应商。对于资产基础供应商而言，他们有自 己的运输工具和仓库，他们通常实实在在地进行物流操作。 而非资产基础供应商则是管理公司，不拥有或租赁资产，他 们提供人力资源和先进的物流管理系统，专业管理顾客的物 流功能。广义的第三方物流可定义为两者结合。①因此，对 物流各环节如仓储、运输等的严格管理，再加之拥有一大批 具有专业知识的物流人才，使得他们可以有效地运转整个物 流系统。故而，第三方物流形成了又称为 物流联盟 （Logistics Alliance ） 。 从发达国家物流业的状况看米博体育官方网站，第三方物流在发展中已逐渐 形成鲜明特征，突出表现在五个方面： （1）关系契约化。首先，第三方物流是通过契约形式来规 范物流经营者与物流消费者之间关系的。物流经营者根据契 约规定的要求，提供多功能直至全方位一体化物流服务，并 以契约来管理所有提供的物流服务活动及其过程。其次，第 三方物流发展物流联盟也是通过契约的形式来明确各物流 联盟参加者之间权责利相互关系的。 （2 ）服务个性化。首先，不同的物流消费者存在不同的物 流服务要求，第三方物流需要根据不同物流消费者在企业形 象、业务流程、产品特征、顾客需求特征、竞争需要等方面 的不同要求，提供针对性强的个性化物流服务和增值服务。 其次，从事第三方物流的物流经营者也因为市场竞争、物流 资源、物流能力的影响需要形成核心业务，不断强化所提供 物流服务的个性化和特色化，以增强物流市场竞争能力。 （3 ）功能专业化。 第三方物流所提供的是专业的物流服务。 从物流设计、物流操作过程、物流技术工具、物流设施到物 流管理必须体现专门化和专业水平，这既是物流消费者的需 要，也是第三方物流自身发展的基本要求。 （4 ）管理系统化。第三方物流应具有系统的物流功能，是 第三方物流产生和发展的基本要求，第三方物流需要建立现 代管理系统才能满足运行和发展的基本要求。 （5 ）信息网络化。信息技术是第三方物流发展的基础。物 流服务过程中，信息技术发展实现了信息实时共享，促进了 物流管理的科学化、极大地提高了物流效率和物流效益。 目前，在我国制约第三方物流发展的主要因素是以下几个 方面： 中小工业企业在国家 放小 扶小 政策指导下，进行改制和 新机制规范运作的改变，国家对中小工业企业的信贷金融政 策，以及引导中小企业调整、改革和发展的主要措施，市场 竞争、社会的发展变化都将成为影响中小企业的外部环境因 素。但是， 中小工业企业长期采用 大而全 小而全 生产模式 和经营观念，物流活动及其组织管理呈现分割和封闭状况， 必定对第三方物流发展产生内在的重要的影响，主要表现为： （1）观念的影响。 中小工业企业一般实行单一的生产管理， 企业经营范围封闭，缺乏进入市场和社会的一体化模式，习 惯于传统的企业储运方式，重生产、轻储运，难以形成现代 物流管理思想，对第三方物流存在认识上观念上的障碍，是 影响第三方物流发展的根本因素。 （2 ）结构的影响。中小企业量大面广，总规模不小，但组 织和产业结构不合理，低水平重复建设，重复投入，在相当 多行业形成产品供大于求、结构性过剩，普遍存在产业关联 度较低，缺乏社会化、专业化分工协作，是影响第三方物流 发展的重要因素。 （3 ）技术的因素。虽然信息产业给中小企业注入了大量高 新技术， 但资源与技术构成不合理， 普遍存在设施设备老化， 物流技术水平低，难以适应现代化专业物流发展的需要，是 影响第三方物流发展的主要因素。 （4 ）管理的因素。大多数中小工业企业在较大程度上缺乏 较为科学的内部管理制度，缺乏管理组织能力在生产管理上 处于混乱状态，在组织经营上处于无序状态。产前没有市场 调研，没有严格的成本核算；产中没有生产控制，没有营销 策略；产后没有售后服务，是制约第三方物流发展的基础因 素。 （5 ）人才的因素。中小企业普遍存在员工素质低，知识构 成不合理，人才匮乏，缺乏创新能力的情况，是制约第三方 物流发展的核心因素。 基于我国当前中小企业的实际状况，我国第三方物流的发 展战略应突出以下几点： （1）资源战略。物流企业发展第三方物流，需要集中把握 和有效运用企业经营资源，主要表现在：首先，准确认识和 深入分析企业经营资源的基础状况，正确选择第三方物流发 展的方向。其次，积极探索企业资源的有效配置方式，有力 促进第三方物流发展的速度。最后，认真研究企业资源的可 持续发展问题，确保第三方物流的健康发展。因此中小企业 实施战略资源，以供应链管理重构业务流程，构筑第三方物 流发展优势；就应把握资源转换方式，不断提高资源产出效 益。 （2 ）联盟战略。 物流企业发展第三方物流需要本着 优势互 补、利益共享 的原则， 借助产权方式、 契约方式实行相互合 作，共同拓展物流市场，降低物流成本，提高物流效益。首 先是物流资源的联盟：将中小工业企业分散的物流资源、物 流功能要素通过一定的方式联合在一起，形成物流一体化的 资源优势。其次是物流地理区域和行业范围的联盟：根据各 行各业中小企业的特性，在一定地理区域或一定行业范围实 行物流联盟，形成高效直辖市运作体系。最后是与中小企业 建立发展第三方物流的联盟，通过组建服务协会，协调和指 导物流企业与中小工业企业在发展第三方物流中的各种关 系。 （3 ）服务战略。物流企业发展第三方物流必须依托中小工 业企业的发展，做到 来自中小企业、服务于中小企业 。主 要把握四点：第一、必须依据中小工业企业的实际需要，设 计和提供个性化物流服务理念。第二、必须关注市场需求变 化，提供保障企业产品服务质量的服务措施。第三、必须深 刻理解中小企业物流规律，建立完善的物流运作与管理的服 务效益。 （4 ）创新战略。 物流的发展过程就是一个不断创新的过程。 物流企业发展第三方物流， 实施创新战略， 首先要创新观念， 打破传统思想，借鉴国际先进物流管理思想，与中小企业实 践有机结合起来，探索具有中小企业物流特色的新思想和新 方法。其次要创新组织，充分运用现代信息技术手段，借助 中小企业数量大面广的特点。建立网络化物流新型组织。再 次要创新服务， 深入研究中小工业企业物流需求， 通过引进、 模仿和创新物流技术手段，不断设计、创新和提供有效的物 流服务。最后要创新制度，既要建立以产权制度为核心的现 代企业制度，也要根据发展需要建立完善的合理的物流管理 体制。 （5 ）品牌战略。物流企业发展第三方物流必须确立品牌战 略，充分发挥品牌效应，获取良好效益。首先要树立物流发 展的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会不断 提高物流服务水平。其次要引进先进技术手段，设计创造物 流服务的精品名牌意识，严格制定各项物流质量标准，才会 不断提高物流服务水平。其次要引进先进技术手段，设计查 物流服务的精品内容、名牌项目。最后要强化物流技术与管 理人员素质培训，建立优秀的物流人才队伍，确保企业名牌 战略的实现。 根据国外发展物流所走过的道路以及我国物流发展的基本 实践，我国发展第三方物流的基本方式大体可分为以下几种： 物流企业发展第三方物流有两种基本方式：首先，可以考 虑渐进式发展，通过自身物流业务不断壮大力量，积累资源 和运作管理经验，再发展成为专业物流集成经营者，为中小 企业提供全面物流服务。其次，可以考虑跨越式发展，通过 联盟契约与中小企业进行资源整合，迅速壮大物流能力，超 常规成为专业化第三方物流企业。 （1）政策途径。物流企业面向中小企业发展第三方物流存 在一定的障碍， 需要各级政府制订鼓励政策， 给予积极指导， 从信贷、金融政策等方面营造有利于发展的政策环境，并切 实扶持和指导中小企业积极重组和发挥资源力量，启动和促 进第三方物流在中小企业中的发展。 （2 ）市场途径。 随着中小企业的发展， 物流需求不断增长， 物流企业应深入研究中小企业物流的发展规律，以需求为导 向，迅速有效地拉动第三方物流的发展。 （3 ）企业途径。物流发展能够创造价值和利益，是驱动物 流企业主导自身发展第三方物流的基本动力。 （4 ）社会途径。发展第三方物流要全社会的积极协作和支 持，在社会各方力量的作用下，实现产业联动，全面发展。 第三方物流的战略选择 除了高度垄断的行业，单体企业很难改变其所处的市场环 境，那么其成功的决定因素就在于如何适应市场环境并采取 正确的发展战略。按照国际上比较流行的市场营销理论，企 业主要的竞争战略选择有三种： 一是成本领先战略 ;二是集中 化战略 ;三是差异化战略。 这个理论基本可以覆盖或解释其他 竞争理论，物流行业的竞争战略也可以用这个理论框架来解 释。 一、成本领先战略适合有实力的企业 当企业与其竞争者提供相同的产品和服务时，只有想办法 做到产品和服务的成本长期低于竞争对手，才能在市场竞争 中最终取胜，这就是成本领先战略。在生产制造行业，往往 通过推行标准化生产，扩大生产规模来摊薄管理成本和资本 投入，以获得成本上的竞争优势。而在第三方物流领域，则 必须通过建立一个高效的物流操作平台来分摊管理和信息 系统成本。在一个高效的物流操作平台上，当加入一个相同 需求的客户时，其对固定成本的影响几乎可以忽略不计，自 然具有成本竞争优势。那么，怎样才能建成高效的物流操作 平台呢 ? 物流操作平台由以下几部分构成：相当规模的客户群体形 成的稳定的业务量，稳定实用的物流信息系统，广泛覆盖业 务区域的网络。 稳定实用的信息系统是第三方物流企业发展的基石，物流 信息系统不但需要较高的一次性投资，还要求企业具有针对 客户特殊需求的后续开发能力。企业可以根据自身的需求选 择不同的物流系统，但任何第三方物流企业都不可能避开这 方面的投入。 对于一个新的第三方物流企业，除非先天具有来自其关联 企业的强大支持，一般不大可能直接拥有广泛的业务网络和 相当规模的客户群体，万事开头难，能否在一定时间内跨越 这道门槛是企业成功与否的关键。对于一个第三方物流企业 来讲，这是企业发展的一个必经阶段。如果能够在两到三年 中完成业务量的积累和网络的铺设， 企业将迎来收获的季节 ; 如果不能达成，往往意味着资金的浪费和企业经营的寒冬。 对于一个全新的企业，主要有三个途径能够完成这一任务。 第一个途径是在严密规划的基础上，采用较为激进的方式， 先铺设业务网络和信息系统，再争取客户。这种方式较为冒 险，只有资金实力非常强的企业才可能这样做。一些外资公 司就声称要在很短的时间内在全国成立几十家分公司或办 事处。第二个途径是与某些大公司结成联盟关系，或成立合 资物流公司以获取这些大公司的物流业务。在国内家电行业 和汽车行业都有这类案例。这种方式较为稳妥，使企业在短 期内获得大量业务，但这种联盟或合资物流由于与单一大企 业的紧密联系，会在一定程度上影响其拓展外部业务的能力。 最后一种途径是建立平台，它是更为缓慢的方式，边开发客 户，边铺设网络。走这条道路的企业，必须认真考虑企业竞 争的第二种战略，集中化战略。 二、集中化战略适合有一定自身优势的企业 集中化战略就是把企业的注意力和资源集中在一个有限的 领域，这主要是基于不同的领域在物流需求上会有所不同， 如 IT 企业更多采用空运和零担快运， 而快速消费品更多采用 公路或铁路运输。每一个企业的资源都是有限的，任何企业 都不可能在所有领域取得成功。第三方物流企业应该认真分 析自身的优势所在及所处的外部环境，确定一个或几个重点 领域，集中企业资源，打开业务突破口。在物流行业中，我 们不难发现， BAX Global 、EXEL 等公司在高科技产品物流 方面比较强，而马士基物流 (Maersk Logistics) 和美集物流 (APLL) 则集中于出口物流，国内的中远物流则集中在家电、 汽车及项目物流等方面。集中化战略也告诉我们，在国内企 业对第三方物流普遍认可以前，第三方物流企业必须集中于 那些较为现实的市场。应该强调的是，这种集中化战略不仅 仅指企业业务拓展方向的集中，更需要企业在人力资源的招 募和培训、组织架构的建立、相关运作资质的取得等方面都 要集中，否则，简单的集中只会造成市场机遇的错过和资源 的浪费。 三、起步较晚的新企业最可取的是差异化战略 差异化战略是指企业针对客户的特殊需求，把自己同竞争 者或替代产品区分开来，向客户提供不同于竞争对手的产品 或服务，而这种不同是竞争对手短时间内难于拷贝的。企业 集中于某个领域后，就应该考虑怎样把自己的服务和该领域 的竞争对手区别开来，打造自己的核心竞争力。如果具有特 殊需求的客户能够形成足够的市场容量，差异化战略就是一 种可取的战略。在实际市场拓展中，医药行业对物流环节 GMP 标准的要求，化工行业危险品物流的特殊需求， VMI 管理带来的生产配送物流需求，都给物流企业提供差异化服 务提供了空间。其实，对于一个起步较晚的新企业，差异化 战略是最为可取的战略。 当然，并不是说其他企业就不能使用差异化战略了，我们 这里详细介绍一下该战略使用。 四、物流企业差异化战略选择的基本思路 物流企业不仅要考虑选择差异化战略，而且要考虑选择什 么样的差异化战略。战略选择的焦点在于，一要维护预期战 略目标的实现，另一个是要清醒地避免和缩小由于战略选择 可能带来的风险。选择差异化战略可能带来的一个结果是顾 客群缩小和单位成本的上升。从而导致服务价格的攀升。因 此在差异化战略中要十分注意以优质的独特服务来降低客 户的价格敏感性，以差异化独特性的深化来阻挡替代品的威 胁而维护顾客的忠诚，并通过差异化品牌的创建来集中和壮 大顾客群，在企业效益不断提高的同时，实现单位服务成本 和单位服务价格的下降。为此，在物流企业差异化战略的选 择中，定位差异化和服务差异化是可供参考的两条基本思路。 1、定位差异化：定位差异化就是为顾客提供与行业竞争对 手不同的服务与服务水平。通过顾客需求和企业能力的匹配 来确定企业的定位，并以此定位来作为差异化战略的实质标 志。差异化战略是以了解顾客的需求为起点，以创造高价值 满足顾客的需求为终点。因此在企业决定其服务范围与服务 水平时，首先要考虑的是顾客究竟需要的是什么样的服务和 服务要达到何种水平。 企业可以先选出在物流行业内顾客可能比较关注的服务要 素，如价格、准确性、安全性、速度等要素。然后根据这些 要素来设计调查表，每个要素设计 0-10 的 11 个分数等级， 让顾客根据自己的期望和要求给各个要素打分。目的是找出 大多数顾客普遍认为重要的要素、不重要的要素以及企业提 供的多余的因素。调查表的最后要设计两个开放性问题： A 您认为还应该提供哪些重要的服务项目 ?B 您认为应该去掉 哪些冗余的服务项目 ? 这样企业可以明确了解到顾客需要哪 些服务以及哪些服务要素对顾客来讲最重要。 接下来企业要对自身的能力进行评估，看看自己能为顾客 提供哪些服务。满足顾客的需求必须要与自己的能力相匹配， 否则要么满足不了顾客的需求，而这种提高了顾客的期望值 又实现不了的承诺反而会让顾客感到更加失望。要么就是虽 然是满足了顾客的需求，但成本却太高让企业得不偿失。根 据顾客的需求与企业自身能力的协调匹配，让企业明确自己 可以在哪些方面有所为和有所不为。 在决定企业的服务方向后，企业要制定自己的服务水准。 服务水平的制定要根据顾客对服务要素重要性的感知程度 和竞争对手所提供的服务水平相结合来考虑。如果顾客认为 重要的关键的服务要素，企业就应努力把自己的服务提高到 行业最高水平之上。顾客认为是必要的但不是关键的服务要 素，企业就只需保持在行业的平均水平。 对顾客认为是锦上添花的服务要素，企业可保持在行业平 均水平之下，因为这些服务并非是顾客所看重的。而那些顾 客认为是可有可无的服务要素，企业完全可以取消，以此来 降低成本。因此，在决定整体定位差异化的时候，必须要把 顾客的需求、企业自身能力与竞争对手的服务水平三个要素 综合考虑。要做到三者的协调统一。 2 、服务差异化：服务差异化就是对不同层次的顾客提供差 异化的服务。定位差异化强调的是与竞争对手不同，而服务 差异化则强调的是顾客的不同。对顾客再怎么强调他的重要 性也丝毫不会过分。因为顾客是有差异的，想要以一种服务 水平让所有顾客都满意是不可能的。顾客本身的条件是各不 相同，对满意的期望自然也各不相同。因为每个顾客对企业 利润的贡献也各不相同，所以不同的顾客对企业的重要性也 不会完全一样。并且重要的顾客对企业利润贡献大，自然他 们要求企业提供的服务水平也要高。由于企业选择差异化战 略，因此企业差异化的不同，它对重要顾客的认同，也会不 一样。每个企业都会因其差异化战略而确定其重要的顾客群。 并且企业在实施差异化服务中与不同重要性的顾客建立不 同的客户关系，提供不同水平的服务。一般来说，物流企业 依据其差异化战略可以把顾客分为三类。第一类是对企业贡 献最大的前 5% 的顾客 ;第二类是排名次之的后 15% 的顾客 ; 第三类是其余的 80% 的顾客。根据著名的帕托累 20/80 原理， 20% 的顾客创造了企业 80% 的利润。所以保留住这两类顾客 就可保留住企业大部分利润来源。可见第一类顾客是企业最 重要的顾客，第二类顾客也是很重要的顾客，而第三类顾客 则是相对次要的顾客。对于这三类顾客分别采取差异化的服 务方针。 对这三类顾客，第一类顾客提供 VIP 服务，第二类顾客提 供会员制服务，第三类顾客提供标准化服务。从而形成物流 企业的服务差异化战略。 对第一类顾客的 VIP 化服务就是企业与这类顾客保持最紧 密联系甚至结成战略联盟，采取主动积极的服务甚至作出一 些超前的服务设想和服务储备。企业可以在组织结构业务流 程等多方面上去适应对方。为对方提供专人专项的服务，尽 最大的努力去满足对方的需求。可以为顾客提供一体化的物 流服务，从顾客角度出发为顾客设计系统的物流流程，来降 低总的物流成本和提高顾客满意度。 大多数家具企业未采用第三方物流，原因大致如下： 家具企业自身方面 传统思想根深蒂固。 目前，我国多数企业还奉行一种 麻雀虽小，五脏俱全 的管理思想，从原料采购到产 品销售全部由生产企业自己完成，特别是对于那些财务状况 还能令人满意的企业来说，他们不愿意改变现状，不愿意通 过物流外包的方式来改变现有的企业经营模式。 担心利润受损。 许多生产企业将物流视为 第三利润 源泉 ，害怕利润受损，因而自建物流系统，不愿向 外寻求物流服务。 人事变化。 由于仓储、 运输等工作技术含量相对较低， 所以内部设有物流部门的企业，容纳了不少冗员。企业如果 将这些业务外包给第三方物流，则意味着大批员工被解雇。 在企业存量得不到妥善解决，职工未被安置的情况下，企业 是不会去选择第三方物流服务的。 对第三方物流缺乏认识。第三方物流行业相对来说还很年 轻，许多企业还很陌生，还没有认识到它的重要性。他们担 心如果失去内部物流能力，便会因对第三方物流的过度依赖 而失去对采购和销售的控制权

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